Poniższy artykuł pochodzi z magazynu "Nowa Sprzedaż" - styczeń-luty 2021
...
Z Bartoszem Pilchem, Dyrektorem ds. E-commerce i Marketingu w firmie SIG, rozmawia Joanna Szmatuła.
Z marketingiem związany od początku kariery zawodowej, w trakcie której zarządzał działaniami w tym obszarze w takich firmach, jak: Ahold, GK Redan czy Navo. Doświadczenie w branży e-commerce zdobył tworząc polski oddział europejskiego lidera na rynku internetowej sprzedaży artykułów zoologicznych – Zooplus, oraz odpowiadając za marketing, rozwój i obsługę klienta w wiodącym internetowym sklepie DIY – Megastore. Od roku 2014 jest Dyrektorem ds. E-commerce w firmie SIG, gdzie odpowiadał za uruchomienie od podstaw kanału sprzedaży internetowej www.sig.pl. Od początku roku 2016 pełni w SIG funkcję Dyrektora ds. E-commerce i Marketingu, będąc odpowiedzialnym za sprzedaż przez kanał e-commerce i jego rozwój, działania marketingowe oraz promocyjne.
Rozmawiamy w wyjątkowych czasach. Czy od czasu pandemii mocno zmienili Państwo kanały komunikacji z klientem?
Okres pandemii to istotne przesunięcie komunikacji z bezpośredniej na zdalną. Mam tu na myśli zarówno bardziej tradycyjne zastąpienie spotkania rozmową telefoniczną, jak i te zdecydowanie nowoczesne formy, jak np. wideospotkania za pomocą komunikatorów, czy w końcu zastąpienie komunikacji bezpośredniej przez odpowiednio zaprojektowane funkcjonalności serwisu e-commerce.
Funkcjonowanie sklepów z materiałami budowlanymi w ostatnich miesiącach było mocno zakłócone. Wiele osób przerzuciło się do sieci. Czy, a jeśli tak, to jakie zmiany wprowadzili Państwo w kanale sprzedaży elektronicznej w związku z przewidywanym wzrostem zainteresowania klientów zakupami w sieci?
Nasz serwis rozwijamy, można powiedzieć, w trybie ciągłym, od jego uruchomienia. Ponieważ nasza platforma skierowana jest do klientów B2B, główny nacisk w ostatnim roku położyliśmy na rozwój funkcjonalności ułatwiających bezkontaktowe prowadzenie biznesu naszym odbiorcom. Jako przykład mogę podać rozwój funkcjonalności kalkulatorów systemowych, które umożliwiają wyliczenie ilości wszystkich niezbędnych materiałów potrzebnych do wykonania danej wielkości projektu, podają jego normatywną wycenę i umożliwiają zakup za pomocą jednego kliknięcia. Innymi przykładami mogą być te związane z digitalizacją dokumentów zarówno technicznych, jak i finansowych.
W przypadku elementów budowlanych wielu klientom zależy na bezpośrednim sprawdzeniu produktu. Jak sobie Państwo radzą z tym wyzwaniem?
Firma SIG ma w Polsce 50 oddziałów zlokalizowanych w całym kraju. Ich dane, takie jak adresy, godziny otwarcia czy specjalizacje, możemy znaleźć w serwisie internetowym. Oczywiście, posiadając w ofercie blisko 60 tys. produktów nie wszystkie z nich będą dostępne od ręki, lecz w wielu wypadkach posiadamy próbniki, jak np. ma to miejsce w asortymencie sufitów podwieszanych, produktów barwionych, jak farby czy tynki, czy też produktów z kategorii suchej zabudowy lub wentylacji. Jednocześnie – ponieważ nasi klienci to przede wszystkim firmy wykorzystujące oferowane przez nas towary w swojej codziennej pracy – często bardziej istotnym elementem niż bezpośrednie sprawdzenie produktu jest fachowe doradztwo i pomoc w doborze materiałów spełniających określone parametry techniczne. Tę potrzebę jesteśmy w stanie zaspokoić nawet w czasie współpracy zdalnej, przygotowując i wykorzystując m.in. dane oraz mechanizmy w serwisie internetowym. Mam tu na myśli zarówno rzetelnie przygotowane informacje techniczne, jak i wspomniane wcześniej kalkulatory czy porównywarkę produktów.
Jedną z podstawowych funkcji doradcy w sklepie jest możliwość doradzenia klientowi. W kanale internetowym ta funkcja, która często wpływa na zwiększoną sprzedaż, jest utrudniona. Jak ta funkcja doradcza jest realizowana w sklepie internetowym?
Funkcja doradcza w kanale internetowym jest równie istotna jak w sprzedaży stacjonarnej. Może być ona realizowana zarówno przez kontakt z doradcą, jak i przez mechanizmy oraz funkcjonalności zapewniające zaspokojenie takiej potrzeby. W pierwszej z wymienionych mam na myśli oczywiście doradcę zdalnego. W sprzedaży B2B może być to handlowiec pracujący w terenie oraz odpowiednio przygotowany pracownik contact center, który operuje za pomocą infolinii czy livechata. Wspomniana druga grupa to mechanizmy, takie jak silniki rekomendacyjne oparte na algorytmach, a w B2B również na wiedzy
eksperckiej, które pomagają dobrać np. produkty uzupełniające czy wybrać alternatywne. W branży materiałów budowlanych takim dedykowanym "mechanizmem doradczym" są z pewnością również systemy kalkulacyjne pozwalające obliczyć zapotrzebowanie na wszystkie potrzebne produkty dla danej konstrukcji nawet przez osobę, która nie jest specjalistą w danej dziedzinie. Istotnym elementem serwisu zastępującym użytkownikowi kontakt z doradcą są wszelkiego rodzaju poradniki czy to w formie filmowej, czy graficznej, czy też pisanej.
Podkreślają Państwo, że w swoich działaniach wykorzystują strategię omnichannel. Na czy ona polega, jakie są jej zalety?
Strategia omnichannel, najogólniej mówiąc, polega na zapewnieniu klientowi identycznych doświadczeń i warunków zakupowych oraz poziomu serwisu niezależnie od kanału obsługi, w którym aktualnie ma kontakt z marką/firmą. Z punktu widzenia klienta jest to strategia bardzo wygodna. Przykładowo, może on rozpocząć proces zakupowy w jednym z kanałów odwiedzając oddział, kontynuować przenosząc się do kolejnego, np. kontaktując się z infolinią, następnie przenieść ustalanie warunków transakcji na kontakt bezpośredni z handlowcem, a sfinalizować w jeszcze innej formie (np. składając zamówienie przez platformę internetową). Co więcej, klient niezależnie od tego, w jaki sposób zdecyduje się dokonać zakupu, zapłaci taką samą kwotę, a dostępność produktów będzie miał zapewnioną na tym samym poziomie.
W jakiej branży taka strategia sprawdzi się najlepiej?
Ponieważ strategia ta oparta jest na rzeczywistych potrzebach klientów, jest na tyle uniwersalna, że możemy dobre przykłady jej stosowania znaleźć w wielu branżach. Na pewno w szeroko pojętym handlu detalicznym coraz częściej mamy z nią do czynienia, np. w branży fashion. W ostatnim czasie widać również przykłady funkcjonowania zgodnie z założeniami omnikanałowości również wśród firm działających na rynku B2B. Są to zarówno firmy dystrybucyjne, jak i coraz częściej producenci. Warto jednak pamiętać, że omnichannel to wymagający dla firmy sposób prowadzenia obsługi klienta, dlatego nie każda organizacja jest gotowa do jego wprowadzenia. Choćby rozdzielenie organizacyjne kanałów sprzedaży i osobna polityka cenowa w każdym z nich może powodować dysonans u klienta.
Jak według Państwa wygląda modelowa opieka posprzedażowa jeśli chodzi o zwiększanie zadowolenia klienta i jak może ona wpływać na generowanie wzrostu sprzedaży?
Jeśli chodzi o opiekę posprzedażową to nie ma jednej uniwersalnej metody. Bardzo dużo zależy od segmentu rynku, w którym funkcjonujemy, standardów branżowych czy specyficznych oczekiwań klientów. Z perspektywy firmy dystrybucyjnej bardzo ważnym elementem jest właściwa, rzeczowa i jednocześnie kulturalna komunikacja zwłaszcza w sytuacjach związanych z odroczonymi płatnościami, a także dotyczących np. informacji o statusie realizacji zamówienia. Na pewno bardzo istotnym elementem jest również zapewnienie kontrahentom poczucia ich ważności, docenienie ich lojalności czy też świadomości, że ewentualne problemy związane z zakupem zostaną wspólnie rozwiązane.
Które kanały dotarcia do nowego klienta są dla Państwa najlepsze?
W przypadku naszej firmy, która od początku rozwijała swój biznes opierając się na sprzedaży terenowej, wciąż tym najbardziej istotnym kanałem sprzedaży są handlowcy. Wraz z rozwojem sprzedaży omnikanałowej ich rola ewoluuje, podobnie jak i ich zadania i sposób działania. Dotyczy to również pozyskiwania nowych klientów. Jednak coraz bardziej istotną rolę odgrywa pozyskiwanie klientów przez działania online. Dzięki nim w naszym serwisie e-commerce każdego dnia pojawiają się nowi klienci, często z segmentów rynku, do których dotarcie za pośrednictwem przedstawicieli nie miałoby uzasadnienia ekonomicznego.
Wiele firm korzysta z bardzo rozbudowanego telemarketingu, który nie zawsze cieszy się dobrą opinią klientów. Jak zapobiec temu negatywnemu wrażeniu bez rezygnacji z tego kanału?
Kanał telemarketingowy może cieszyć się dobrą opinią klientów. Te złe najczęściej wynikają z niedopasowania oferty do klienta. Dlatego bardzo ważne jest przygotowanie rozmów, pogrupowanie ich według określonych potrzeb czy też korzyści dla danych grup. Jeśli osoba dzwoniąca przedstawi właściwą ofertę we właściwym momencie, jest duża szansa na kolejne kroki w procesie sprzedażowym. Jeżeli zaś ta oferta będzie zupełnie nieadekwatna do aktualnych potrzeb klienta, zostawimy po sobie jedynie niesmak. Dlatego, przynajmniej z perspektywy firmy działającej na rynku B2B, zdecydowanie warto postawić na przygotowanie i jakość kontaktu nawet kosztem liczby wykonywanych telefonów.
Jak wygląda rozkład Państwa budżetów marketingowych, jeśli chodzi o reklamy zwiększające świadomość marki i reklamy typu call to action?
Zdecydowaną większość budżetu marketingowego przeznaczamy na generowanie sprzedaży. Na początku 2020 r. uruchomiliśmy dla naszych klientów program lojalnościowy SIGup, w którym liczba uczestników pod koniec roku liczona jest w tysiącach. Gro działań marketingowych powiązanych jest z tym programem. Zarówno z pozyskiwaniem nowych, jak i utrzymywaniem aktywności dotychczasowych uczestników. W sektorze B2B działania marketingowe służące budowie świadomości marki różnią się od tych na rynku konsumenckim. O ile te drugie często wymagają budowy bardzo szerokich zasięgów, o tyle w relacja biznesowych bardziej istotne jest precyzyjne dotarcie i budowanie świadomości oraz wizerunku w dokładnie sprecyzowanej grupie docelowej. To trochę jakby porównać strzelanie z karabinu automatycznego i snajperskiego. Oczywiste jest, że na naboje w tym pierwszym wydamy więcej.
Co według Pana jest kluczowe, jeśli chodzi o wdrażanie systemu e-commerce?
W pierwszej kolejności musimy zadbać o odpowiednie zaprojektowanie modelu biznesowego, który będzie uwzględniał ten kanał sprzedaży i oczekiwania klientów z nim związane. Tak naprawdę wdrożenie e-commerce do firmy dotychczas funkcjonującej bez takiego systemu to zmiana biznesowa. Dotyka ona praktycznie wszystkich obszarów działania firmy. Wpływa nie tylko na procesy sprzedażowe, marketingowe, logistyczne czy zakupowe, ale również musi współgrać z polityką cenową, kredytową czy też uwzględniać regulacje prawne dotyczące zorganizowanej sprzedaży zdalnej. Jednym z kluczowych czynników sukcesu jest też dostosowanie polityki kadrowej w zakresie pozyskiwania i rozwoju pracowników oraz zaangażowanie osób zarządzających firmą w cały proces zmian. Technologia jest tylko i wyłącznie lepszym lub gorszym narzędziem. Ale nawet najlepsze rozwiązanie techniczne bez odpowiednich podstaw będzie tylko przysłowiowym kwiatkiem do kożucha.
Jak Pan myśli, czy będzie się różniła sprzedaż w 2021 r. od tej z 2020 r.? Na co trzeba być przygotowanym?
W rok 2021 wchodzimy już z dużym bagażem doświadczeń pandemicznych. Jesteśmy bardziej przygotowani na wyzwania związane choćby z pracą zdalną. Z pewnością trendy, takie jak digitalizacja, e-commerce czy wykorzystywanie algorytmów sztucznej inteligencji, nie osłabną, a wręcz będą nabierały coraz większego rozpędu. Jeśli tak się stanie, kluczowym wyzwaniem będzie rozwój kompetencji pracowników oraz pozyskiwanie takich, którzy w jak największym stopniu będą w stanie wykorzystać te trendy do rozwoju sprzedaży. W momencie, gdy kontakty z powrotem będą w pełni możliwe, na pewno będziemy "nadrabiali" zaległości w tym zakresie. Ponieważ jednak będziemy nauczeni również pracy zdalnej, w coraz większym stopniu będzie występował model hybrydowy łączący te kontakty personalne ze zdalnym wykorzystywaniem narzędzi cyfrowych. To z kolei będzie ułatwiało kolejnym przedsiębiorcom przestawianie biznesów w stronę omnikanałowości, w której świat cyfrowy w sposób niezauważalny będzie przenikał się ze światem realnym.
...
"W przypadku naszej firmy wciąż najbardziej istotnym kanałem sprzedaży są handlowcy"
Z Bartoszem Pilchem, Dyrektorem ds. E-commerce i Marketingu w firmie SIG, rozmawia Joanna Szmatuła.
Z marketingiem związany od początku kariery zawodowej, w trakcie której zarządzał działaniami w tym obszarze w takich firmach, jak: Ahold, GK Redan czy Navo. Doświadczenie w branży e-commerce zdobył tworząc polski oddział europejskiego lidera na rynku internetowej sprzedaży artykułów zoologicznych – Zooplus, oraz odpowiadając za marketing, rozwój i obsługę klienta w wiodącym internetowym sklepie DIY – Megastore. Od roku 2014 jest Dyrektorem ds. E-commerce w firmie SIG, gdzie odpowiadał za uruchomienie od podstaw kanału sprzedaży internetowej www.sig.pl. Od początku roku 2016 pełni w SIG funkcję Dyrektora ds. E-commerce i Marketingu, będąc odpowiedzialnym za sprzedaż przez kanał e-commerce i jego rozwój, działania marketingowe oraz promocyjne.
Rozmawiamy w wyjątkowych czasach. Czy od czasu pandemii mocno zmienili Państwo kanały komunikacji z klientem?
Okres pandemii to istotne przesunięcie komunikacji z bezpośredniej na zdalną. Mam tu na myśli zarówno bardziej tradycyjne zastąpienie spotkania rozmową telefoniczną, jak i te zdecydowanie nowoczesne formy, jak np. wideospotkania za pomocą komunikatorów, czy w końcu zastąpienie komunikacji bezpośredniej przez odpowiednio zaprojektowane funkcjonalności serwisu e-commerce.
Funkcjonowanie sklepów z materiałami budowlanymi w ostatnich miesiącach było mocno zakłócone. Wiele osób przerzuciło się do sieci. Czy, a jeśli tak, to jakie zmiany wprowadzili Państwo w kanale sprzedaży elektronicznej w związku z przewidywanym wzrostem zainteresowania klientów zakupami w sieci?
Nasz serwis rozwijamy, można powiedzieć, w trybie ciągłym, od jego uruchomienia. Ponieważ nasza platforma skierowana jest do klientów B2B, główny nacisk w ostatnim roku położyliśmy na rozwój funkcjonalności ułatwiających bezkontaktowe prowadzenie biznesu naszym odbiorcom. Jako przykład mogę podać rozwój funkcjonalności kalkulatorów systemowych, które umożliwiają wyliczenie ilości wszystkich niezbędnych materiałów potrzebnych do wykonania danej wielkości projektu, podają jego normatywną wycenę i umożliwiają zakup za pomocą jednego kliknięcia. Innymi przykładami mogą być te związane z digitalizacją dokumentów zarówno technicznych, jak i finansowych.
W przypadku elementów budowlanych wielu klientom zależy na bezpośrednim sprawdzeniu produktu. Jak sobie Państwo radzą z tym wyzwaniem?
Firma SIG ma w Polsce 50 oddziałów zlokalizowanych w całym kraju. Ich dane, takie jak adresy, godziny otwarcia czy specjalizacje, możemy znaleźć w serwisie internetowym. Oczywiście, posiadając w ofercie blisko 60 tys. produktów nie wszystkie z nich będą dostępne od ręki, lecz w wielu wypadkach posiadamy próbniki, jak np. ma to miejsce w asortymencie sufitów podwieszanych, produktów barwionych, jak farby czy tynki, czy też produktów z kategorii suchej zabudowy lub wentylacji. Jednocześnie – ponieważ nasi klienci to przede wszystkim firmy wykorzystujące oferowane przez nas towary w swojej codziennej pracy – często bardziej istotnym elementem niż bezpośrednie sprawdzenie produktu jest fachowe doradztwo i pomoc w doborze materiałów spełniających określone parametry techniczne. Tę potrzebę jesteśmy w stanie zaspokoić nawet w czasie współpracy zdalnej, przygotowując i wykorzystując m.in. dane oraz mechanizmy w serwisie internetowym. Mam tu na myśli zarówno rzetelnie przygotowane informacje techniczne, jak i wspomniane wcześniej kalkulatory czy porównywarkę produktów.
Jedną z podstawowych funkcji doradcy w sklepie jest możliwość doradzenia klientowi. W kanale internetowym ta funkcja, która często wpływa na zwiększoną sprzedaż, jest utrudniona. Jak ta funkcja doradcza jest realizowana w sklepie internetowym?
Funkcja doradcza w kanale internetowym jest równie istotna jak w sprzedaży stacjonarnej. Może być ona realizowana zarówno przez kontakt z doradcą, jak i przez mechanizmy oraz funkcjonalności zapewniające zaspokojenie takiej potrzeby. W pierwszej z wymienionych mam na myśli oczywiście doradcę zdalnego. W sprzedaży B2B może być to handlowiec pracujący w terenie oraz odpowiednio przygotowany pracownik contact center, który operuje za pomocą infolinii czy livechata. Wspomniana druga grupa to mechanizmy, takie jak silniki rekomendacyjne oparte na algorytmach, a w B2B również na wiedzy
eksperckiej, które pomagają dobrać np. produkty uzupełniające czy wybrać alternatywne. W branży materiałów budowlanych takim dedykowanym "mechanizmem doradczym" są z pewnością również systemy kalkulacyjne pozwalające obliczyć zapotrzebowanie na wszystkie potrzebne produkty dla danej konstrukcji nawet przez osobę, która nie jest specjalistą w danej dziedzinie. Istotnym elementem serwisu zastępującym użytkownikowi kontakt z doradcą są wszelkiego rodzaju poradniki czy to w formie filmowej, czy graficznej, czy też pisanej.
Podkreślają Państwo, że w swoich działaniach wykorzystują strategię omnichannel. Na czy ona polega, jakie są jej zalety?
Strategia omnichannel, najogólniej mówiąc, polega na zapewnieniu klientowi identycznych doświadczeń i warunków zakupowych oraz poziomu serwisu niezależnie od kanału obsługi, w którym aktualnie ma kontakt z marką/firmą. Z punktu widzenia klienta jest to strategia bardzo wygodna. Przykładowo, może on rozpocząć proces zakupowy w jednym z kanałów odwiedzając oddział, kontynuować przenosząc się do kolejnego, np. kontaktując się z infolinią, następnie przenieść ustalanie warunków transakcji na kontakt bezpośredni z handlowcem, a sfinalizować w jeszcze innej formie (np. składając zamówienie przez platformę internetową). Co więcej, klient niezależnie od tego, w jaki sposób zdecyduje się dokonać zakupu, zapłaci taką samą kwotę, a dostępność produktów będzie miał zapewnioną na tym samym poziomie.
W jakiej branży taka strategia sprawdzi się najlepiej?
Ponieważ strategia ta oparta jest na rzeczywistych potrzebach klientów, jest na tyle uniwersalna, że możemy dobre przykłady jej stosowania znaleźć w wielu branżach. Na pewno w szeroko pojętym handlu detalicznym coraz częściej mamy z nią do czynienia, np. w branży fashion. W ostatnim czasie widać również przykłady funkcjonowania zgodnie z założeniami omnikanałowości również wśród firm działających na rynku B2B. Są to zarówno firmy dystrybucyjne, jak i coraz częściej producenci. Warto jednak pamiętać, że omnichannel to wymagający dla firmy sposób prowadzenia obsługi klienta, dlatego nie każda organizacja jest gotowa do jego wprowadzenia. Choćby rozdzielenie organizacyjne kanałów sprzedaży i osobna polityka cenowa w każdym z nich może powodować dysonans u klienta.
Jak według Państwa wygląda modelowa opieka posprzedażowa jeśli chodzi o zwiększanie zadowolenia klienta i jak może ona wpływać na generowanie wzrostu sprzedaży?
Jeśli chodzi o opiekę posprzedażową to nie ma jednej uniwersalnej metody. Bardzo dużo zależy od segmentu rynku, w którym funkcjonujemy, standardów branżowych czy specyficznych oczekiwań klientów. Z perspektywy firmy dystrybucyjnej bardzo ważnym elementem jest właściwa, rzeczowa i jednocześnie kulturalna komunikacja zwłaszcza w sytuacjach związanych z odroczonymi płatnościami, a także dotyczących np. informacji o statusie realizacji zamówienia. Na pewno bardzo istotnym elementem jest również zapewnienie kontrahentom poczucia ich ważności, docenienie ich lojalności czy też świadomości, że ewentualne problemy związane z zakupem zostaną wspólnie rozwiązane.
Które kanały dotarcia do nowego klienta są dla Państwa najlepsze?
W przypadku naszej firmy, która od początku rozwijała swój biznes opierając się na sprzedaży terenowej, wciąż tym najbardziej istotnym kanałem sprzedaży są handlowcy. Wraz z rozwojem sprzedaży omnikanałowej ich rola ewoluuje, podobnie jak i ich zadania i sposób działania. Dotyczy to również pozyskiwania nowych klientów. Jednak coraz bardziej istotną rolę odgrywa pozyskiwanie klientów przez działania online. Dzięki nim w naszym serwisie e-commerce każdego dnia pojawiają się nowi klienci, często z segmentów rynku, do których dotarcie za pośrednictwem przedstawicieli nie miałoby uzasadnienia ekonomicznego.
Wiele firm korzysta z bardzo rozbudowanego telemarketingu, który nie zawsze cieszy się dobrą opinią klientów. Jak zapobiec temu negatywnemu wrażeniu bez rezygnacji z tego kanału?
Kanał telemarketingowy może cieszyć się dobrą opinią klientów. Te złe najczęściej wynikają z niedopasowania oferty do klienta. Dlatego bardzo ważne jest przygotowanie rozmów, pogrupowanie ich według określonych potrzeb czy też korzyści dla danych grup. Jeśli osoba dzwoniąca przedstawi właściwą ofertę we właściwym momencie, jest duża szansa na kolejne kroki w procesie sprzedażowym. Jeżeli zaś ta oferta będzie zupełnie nieadekwatna do aktualnych potrzeb klienta, zostawimy po sobie jedynie niesmak. Dlatego, przynajmniej z perspektywy firmy działającej na rynku B2B, zdecydowanie warto postawić na przygotowanie i jakość kontaktu nawet kosztem liczby wykonywanych telefonów.
Jak wygląda rozkład Państwa budżetów marketingowych, jeśli chodzi o reklamy zwiększające świadomość marki i reklamy typu call to action?
Zdecydowaną większość budżetu marketingowego przeznaczamy na generowanie sprzedaży. Na początku 2020 r. uruchomiliśmy dla naszych klientów program lojalnościowy SIGup, w którym liczba uczestników pod koniec roku liczona jest w tysiącach. Gro działań marketingowych powiązanych jest z tym programem. Zarówno z pozyskiwaniem nowych, jak i utrzymywaniem aktywności dotychczasowych uczestników. W sektorze B2B działania marketingowe służące budowie świadomości marki różnią się od tych na rynku konsumenckim. O ile te drugie często wymagają budowy bardzo szerokich zasięgów, o tyle w relacja biznesowych bardziej istotne jest precyzyjne dotarcie i budowanie świadomości oraz wizerunku w dokładnie sprecyzowanej grupie docelowej. To trochę jakby porównać strzelanie z karabinu automatycznego i snajperskiego. Oczywiste jest, że na naboje w tym pierwszym wydamy więcej.
Co według Pana jest kluczowe, jeśli chodzi o wdrażanie systemu e-commerce?
W pierwszej kolejności musimy zadbać o odpowiednie zaprojektowanie modelu biznesowego, który będzie uwzględniał ten kanał sprzedaży i oczekiwania klientów z nim związane. Tak naprawdę wdrożenie e-commerce do firmy dotychczas funkcjonującej bez takiego systemu to zmiana biznesowa. Dotyka ona praktycznie wszystkich obszarów działania firmy. Wpływa nie tylko na procesy sprzedażowe, marketingowe, logistyczne czy zakupowe, ale również musi współgrać z polityką cenową, kredytową czy też uwzględniać regulacje prawne dotyczące zorganizowanej sprzedaży zdalnej. Jednym z kluczowych czynników sukcesu jest też dostosowanie polityki kadrowej w zakresie pozyskiwania i rozwoju pracowników oraz zaangażowanie osób zarządzających firmą w cały proces zmian. Technologia jest tylko i wyłącznie lepszym lub gorszym narzędziem. Ale nawet najlepsze rozwiązanie techniczne bez odpowiednich podstaw będzie tylko przysłowiowym kwiatkiem do kożucha.
Jak Pan myśli, czy będzie się różniła sprzedaż w 2021 r. od tej z 2020 r.? Na co trzeba być przygotowanym?
W rok 2021 wchodzimy już z dużym bagażem doświadczeń pandemicznych. Jesteśmy bardziej przygotowani na wyzwania związane choćby z pracą zdalną. Z pewnością trendy, takie jak digitalizacja, e-commerce czy wykorzystywanie algorytmów sztucznej inteligencji, nie osłabną, a wręcz będą nabierały coraz większego rozpędu. Jeśli tak się stanie, kluczowym wyzwaniem będzie rozwój kompetencji pracowników oraz pozyskiwanie takich, którzy w jak największym stopniu będą w stanie wykorzystać te trendy do rozwoju sprzedaży. W momencie, gdy kontakty z powrotem będą w pełni możliwe, na pewno będziemy "nadrabiali" zaległości w tym zakresie. Ponieważ jednak będziemy nauczeni również pracy zdalnej, w coraz większym stopniu będzie występował model hybrydowy łączący te kontakty personalne ze zdalnym wykorzystywaniem narzędzi cyfrowych. To z kolei będzie ułatwiało kolejnym przedsiębiorcom przestawianie biznesów w stronę omnikanałowości, w której świat cyfrowy w sposób niezauważalny będzie przenikał się ze światem realnym.